创业酵母是干什么的，创业酵母是忽悠吗？

为什么很多大厂出来的高管，在中小企业做不出成绩？

因为在很多中小公司，总经理就是最高的管理层级，相当于小CEO。但是大家忽略了平台的作用，有的高管只会执行，根本不具备真正的高管所需的能力和素质，所以战略落不下去，新业务做不起来，老业务救不回来。

这种情况大公司也存在，因为规模大，所以这个层级的高管，实际是指事业部总经理。

我们说的小CEO和事业部总经理，都是指个人领导力发展的第四个阶段，如果想成为好高管，就必须跨越2道坎，完成这个阶段的能力转型。

为什么总经理能力会影响业务发展？

想培养出优秀的总经理，先明确他是干什么的。你是怎么对总经理定位的？你认为他和副总有什么区别？

我对总经理的定义是小CEO。

一个公司的经营水平，百分百取决于事业部总经理的水平。我们如何区分一家公司是平庸还是优秀？是优秀还是卓越？就是看这层，这层起到了决定性的作用。为什么？

我们先看事业部总经理的岗位职责。

第一，事业部总经理要全面负责产品研发、生产制造、市场营销，同时对成本和利润负责。怎么理解？

比如你在制造业，就要管好生产制造；非制造业的话，要对产品研发、市场营销、PLM、利润、成本，包括人负责。你不管，就没办法为整体的成本和利润负责。

第二，事业部总经理要具备更高层次的战略思维能力。

比如说，副总根据公司战略来制定自己的职能和战略，拆解和承接就好。而总经理必须看到更多外部因素，诸如经济发展，行业趋势，政策方向等等，要有通盘思考的能力。

第三，事业部总经理要具备管理完成业务价值链的能力。

我们前面说过，副总经理管理几个职能部门就行，而总经理要全面管理所有部门，具备管理完成业务价值链的能力，也就是说总经理要对结果负责，要保证公司业务盈利。

总经理面临的四大挑战

相信大家可以感受到，一个合格的总经理需要具备小CEO的能力，这对他们来说是个挑战。那么总经理会面临哪些窘境？

挑战一 ：没有掌握业务的商业模式和盈利模式

这句话怎么理解？实际上，事业部总经理最大的挑战，来自于要开始对成本与利润负责。所以公司的发展，很大程度上取决于总经理如何经营业务。而且，事业部总经理必须制定商业模式和拯救衰败的业务。

如果他不会做商业模式，就没办法把新业务做起来。即使你拥有成熟的商业模式，如果掌握不了盈利模式，也做不好经营。

所以你一定要学会一套方法，去构建商业模式。打造商业模式背后需要用到系统化思维，每个行业都可拆解，但你作为事业部总经理，你要问自己，我学会这个能力了吗？

你要把大量时间用在研究商业本质、模式、行业、盈利模式的变化上，就是得找到差异化，这背后是你定战略的能力。

挑战二：没有组建强大的的团队

如何根据你的战略定位搭建团队？这也是很棘手的挑战。如果你要做创新业务，更是需要从0到1做起。

我之前犯过两个错误：

第一次，刚创业的时候，我们有很成熟的商业模式，我就招来6个成熟的业务合伙人，但是干着干着发现，大家志不同道不合，就在年底请他们离开了，公司业务也一夜回到解放前。

第二次，在2016年我就从前公司那里招人，这样大家的价值观和文化就不冲突了。没想到业务更惨，因为这些人不会创新，还是用原来的经验去管团队和业务。所以，我就下定决心自己培养。

我们用了三年时间，找出来员工里的明星员工，把他们带成基层干部；又用了三年时间，把基层管理者带成了总监；现在还没有成熟的总经理，我还需要三年时间。所以大家看，我培养一个总经理至少需要九年。

但问题是，现在老板都没有耐心去培养人。你看我第一次招来业务成熟的人，行不通；第二次招来文化一致的人，也行不通。

如果你想在培养人上走捷径，那一定会在业务上犯错。所以，老板的意识很重要，不改变意识很容易和我一样摔倒，经历这两次，才让我彻底清醒。

所以除了给客户做咨询，我现在80%的时间都在公司，研究我的商业模式、客户，还有内训上。你不要怪自己没有团队，如果不改变思维，任何方法都没有用。

挑战三：忽视组织文化的作用

为什么在总经理阶段，文化的作用非常重要？随着公司规模扩大、员工增加，你无法触达到所有人。

比如说公司有100人，你还能叫出每个人的名字，那如果有1000人、10000人呢？一旦员工增加，而你的视野又无法触达，文化就会被稀释，大量员工在骂公司，就会出现两种情况。

第一，公司需要救火的事情越来越多；第二，公司出现大量违背价值观、毁三观的事情。比如为了卖产品，对客户过度承诺；为了完成业绩，不考虑客户的需求乱推产品。比如新晋管理者根本不在意员工的感受，用很粗暴的方式做管理。

你在培养第一代管理者的时候，可以做到以身作则和传帮带，你带来的人或许也能做到，但是他带出来的人就不一定了。如果公司软环境再不好，员工觉得备受打击，觉得压抑，他们就会离开。

文化像空气和水，这些东西在的时候，你可能没有感觉，一旦失去这些东西，我们就无法生存。

挑战四：不会激励人心的沟通

不会激励人心，也是很多公司的通病。也就是总经理不会sell目标，不知道怎么把公司目标变成员工的目标，员工就觉得与自己无关。

除了把自己的目标，变成员工的目标之外，更大挑战叫做公众演讲能力。相信大家对马丁路德金，那段非常激动人心的演讲《我有一个梦想》记忆深刻。这就是公众演讲的魅力。

但是很多人连话都讲不清楚，那如何提升自己的演讲能力？

首先，对自己要讲的东西你得笃信。如果你自己都不相信，讲出来别人更不会信。其次，你要有利他之心，你要清楚自己的目的。第三，很多人说自己不会说话，说话技巧可以通过写作训练。最后，你说话要有逻辑，不要说得云里雾里。

总经理如何做好领导力转型？

既然总经理这么重要，又面对重重挑战，该怎么做好领导力转型？

第一，工作思维的转变

副总脑袋里还是想着，我怎么为事业部的绩效负责？怎么把公司战略变成部门子战略？而总经理思考的是，我要关注公司整体的盈利能力，要想未来的市场在哪里？未来的增长点在哪里？

如果说副总在为KPI负责，那么总经理就需要超越KPI，思考的是超越数字指标的东西，比如说战略，公司的长期价值，公司的文化，团队能力的打造。

所以一个卓越的总经理，他的思维是超越KPI的，不被KPI所绑定的，需要大量思考战略层面的内容，怎么把战略性落地等等。总结一下，事业部总经理需要从关注业务变成关注人，从关注局部到关注整体，从关注现在到关注未来。

第二，工作能力的转变。

总经理第一个能力模型，叫做复杂能力模型，也叫协同三角形模型。怎么理解呢？

作为总经理，第一个能力叫做处理复杂性问题。怎么理解？总经理处理问题时，不能只用业务思维，还需要考虑到战略、组织的问题。需要把人、业务、财务全部串联起来。

所以第一个能力转变，就要学会协同三角形模型，就是我要处理复杂的问题，这个是很重要。

比如说某公司A事业部，今年C端的业绩下滑，主打产品市场份额大幅度下降。

销售副总说，因为今年业绩下滑、行情不好、产品不行，所以决定做降价策略，或者促销策略，方便抢占市场份额。

分管产品的副总认为老产品不行，要去开发新的产品。面对这两种不同的意见，你作为事业部总经理，会如何思考？

根据上面提到的复杂思考模型，从战略层面，你要思考客户的问题，因为所有的战略都是从客户战略开始的。客户无非是新客户和老客户。

如果降价，对老客户有没有影响？对公司的品牌定位有没有影响？降价能不能获得持续性竞争优势？

从新客户的角度考虑，你的新产品要针对新客户的什么需求？这个需求是真的还是假的？同行业有做好的吗？客户愿意为此付费吗？……

第二个能力，叫做领导业务转型，基于对商业本质的理解和行业发展趋势，找到新的盈利模式。怎么理解？

比如一家做SARS化的公司，他们一直采用直销的模式在做开拓新客户，非常难。

这个不是钱的问题，因为销售面对的客户是老板，但是销售搞不定老板。如果想卖出去，就要改造营销模式。我给他们出的主意就是培训加咨询加工具，具体怎做？

SARS系统在企业落不下去，一定是缺咨询帮它拆解，不知道怎么把这套系统与企业实际情况结合。

但在咨询前面，要有培训。因为培训是解决认知的问题，只有拉齐认知，各部门才能互相理解，为什么要这么做。比如找我做咨询的客户，必须先上过蹲马步或者组织大课。

这也是之前的经验，如果你直接给企业做咨询，客户内部阻力很大，非常难推动。大家一定要充分意识到培训的重要性，因为培训是告诉你什么是对，什么是错以及改变的意义和价值。

解决了认知问题，有了成熟的落地方案，还要给到人家合适的管理工具。比如裸心会、复盘会、TDL等等，这些工具能有效帮助大家解决具体场景的各类问题。

但是，如果你思维不转变，所有工具和方法都没用。好的落地方式，首先通过集体培训改变团队的思维，再做咨询给具体的拆解方法，最后配套相应的管理工具。

公司的发展很大程度取决于事业部总经理（小CEO)如何经营业务。能够开拓一个全新的业务线，或者振兴一项衰落中的业务，是这个层级高管的职责。

想成为优秀的高管，你需要有天赋、极度努力，还要胸怀天下，就是有利他之心。没有这三点，很难做到这个岗位。最后，我想说是，管理先是科学，再是艺术，最后是哲学，想要成为好高管，道阻且长。