凡客诚品现在怎么样了(凡客诚品还有吗)

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马尔科姆-格拉德威尔在他的《引爆点:如何引发流行》一书中提出了流行必须要具备的三个法则:个别人物法则(由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生)、附着力法则(以精准的消费者定位撬动市场的热情)和环境威力法则(通过明星效应引发非理性和围观式购买)。2017年7月18号,依据这些法则上线运营的凡客,用三年的时间如神话般流行了起来,但流行起来仅仅半年后,就快速地陷入了成长的烦恼之中。

2010年,烦恼中的客诚品,雇员人数在半年的时间内由原来的3000人暴涨到13000人,用陈年自己的话说,“公司大到已经有点看不清楚了”。员工的快速暴涨,让公司过早地犯上了大公司病:人员臃肿,相互卸责。比如,只是一个衬衫部门就有200多员工,一个大学刚毕业、进公司只有半年的小孩就能以老员工的姿态对新入职的员工指手画脚,一年下了3000万元的订单。更糟糕的是,这一年凡客诚品的库存居然高达14.4亿元,“谁会来我们的网站上购买拖把呢?”凡客诚品创始人陈年在一次去查看公司仓库,看到了五花八门的、包括了菜刀和拖把的、高达19万种品类的商品后,不由自主地问道。这一年,凡客诚品的年度总亏损接近6亿元,而当年年初制定的100亿元的目标,到年底时,却又只完成了30多亿,也就是三分之二的年度销售目标未完成。很明显,制定目标时,凡客诚品的管理者们太过乐观,又缺乏客观。

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2011年,依然处于烦恼中的凡客,广告投放总金额达到了10亿元,陈年拿出了上一年实际营收三分之一的金额再搏市场。笃信马尔科姆-格拉德威尔所提出的个别人物及环境威力法则的凡客,严重依赖着广告投放和营销话题获得成长。在凡客诚品的考核指标中,最重要的三项指标分别是销售额、新用户增长以及老用户复购。这是典型的互联网流量思维,其背后的逻辑是先把水塘弄大,水塘里的鱼自然就会增多和长大。此时的凡客诚品已经吸纳了十几家著名机构的风险投资,所以背负着快速扩张、尽快上市的压力。为了达到年销售额100亿的目标,陈年倒推出品类数量、SKU(库存单位)量、员工的数量等。比如,如果要完成百亿销售额,按照一个人管七个人的互联网公司的普遍带法,凡客诚品需要几十位副总,而总监的需求数量更是高达三百多位。

接下来的三年,陈年需要解决的最大问题是凡客诚品成功地引爆了流行之后,如何实现盈利。就营销的本质而言,互联网是工具,属于庞杂的营销工具中的一种,它不是营销本身。而流行的本质是既有流又有行,它体现着不确定性、始终在变动中以及方向不可预测的特点。因此,引爆了流行之后,陈年要如何控制它,并把它导向为一种可以被量化和可持续运营的商业能力,这成为一个更实际,也最具有价值的棘手问题。正是对这个问题的思虑不周,让凡客深陷四个“失误”的泥潭。

第一个失误,凡客快速崛起后,其品类上从原来的主打衬衫、T恤和帆布鞋,无限扩展到想要涵盖年轻消费者所需的全部商品;第二,在销售自有品牌和销售服务平台之间出现了模式抉择的失误,由一家专业且垂直的电商模式向类似淘宝网的互联网服务平台剧烈转型,战略定力不足;第三,在规模和产业链上进行迷之操作,为了尽早实现百亿营收,主动制造运营泡沫。在营收、业务链及员工规模上做无度扩张;最后也是最重要的失误,抛弃了实业经营,为了推动凡客尽快上市,实现投资的巨大回报,资本以它惯有的贪婪吞噬了企业实体所必须的成长的理性和耐心。

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这不是因为陈年太急功近利,也不是凡客诚品独有的错误。往回翻看中国四十年的公司发展史,在不同的行业和阶段,可以看到许许多多在短时间崛起,有在更短时间内消失的企业或者品牌,譬如世纪之交的饮料品牌脑白金、昂立一号、三株;电子行业里的爱多VCD、波导(手机中的战斗机)、夏新;还有白酒里的秦池酒鬼酒,它们都没能闯过“引爆流行之后”的那道坎。借助互联网或者广告营,快速地崛起后又迅速消失,还有一些具有类似崛起经历的企业正在经受着巨大考验。

很快,在陈年的老朋友,也是凡客诚品投资人雷军的热心指导下,凡客诚品开始了艰难的,历时数年的自我救赎。雷军和陈年曾有过三次,每次时间都在8个小时左右的沟通,试图寻找到凡客诚品的关键问题及解决办法。最终确定使用的方法是去毛利率、去组织架构和去KPI(关键绩效指标)。于是,陈年先把公司总部从北京西二环的高档商务中心搬到了偏远的亦庄;然后裁员98%,从高峰时期的13000人中,他最终只留下了300人;库存品类也从近20万个大幅减少到300个。

2014年,凡客诚品完成第七轮融资,金额超过1亿美元,这轮融资让绝大多数早期的投资人“功成身退”。这年8月,陈年举办了名为“一件衬衫”的产品发布会。他像当年的雷军那样,站在诺大的舞台中央,用一个多小时解答了“一件衬衫”的设计和制造过程,舞台上自信且洒脱的他宣称这是一件世界上最好的衬衫,每件售价只要129元。

但是,“一件衬衫”和雷军指导似乎并没有能拯救凡客诚品,当年那句“我的成功可以被复制”的唐骏都早湮没在依然喧嚣的商业世界中,所以凡客没能成功地复制到小米的成功,更何况,很快小米也陷入了多年未尽的困境。

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2016年春节,历时近三年,陈年宣布凡客诚品曾经19亿库存的包袱终于被清理到差不多。在一次创业者论坛上,对高库存仍然心有余悸的陈年,对台下数百名年轻人说“库存!库存!记住了,库存和周转对于一个品牌来说,是唯一的生死线。考虑好这个大风险之后再去想其他的问题吧。切记,库存是最大问题。”

商业是一场持久战,开始时比的是灵感、是勇敢、是运气,但更长久的时间里比拼的却是坚韧、格局和理念。也许是因为曾先后融资了数亿美元,被资本裹挟着,战略定力不足的凡客虽然没死,但却活得并不开心。

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