社会网络分析法（网络分析法的优缺点）

知识经济的来临使人力资源 开发具有更为 广阔的前景

与过去的农业经济和工业经济相比，

知识经济具有以下特点：

（1）人力资源 成为经济的主导要素。

（2）高素质人才成为竞争对象。

（3）投资重点发生 重大转移。

（4）资源形态无形无限。

人力资源开发：

开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

人力资源开发与培训、教育、学习及人力资源管理的关系。

（1）相同之处：涉及的客体与对象基本一样，都包括个人及其身体内的人力 资源。

（2）差异：

①对象侧重不同。HRD 侧重潜能的挖掘与现有能力的充分发展与发挥。

②目的侧重不同。HRD 目的在于提高人力资源的经济功效性与发 展促进性。

③内容要求不同。HRD 内容可能根据现在或未来需要设计。

④方式与关系不同。

⑤效用时间长短不同。教育、学习与 HRD 的效用时间较长。

人力资源开发的类型有哪些？

（1）人力资源开发的类型，可以划分成多种形式。从时间上看，有前期开发、使用期开发与后期开发。

（2）从对象上划分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发、新员工开发与老员工开发等。

（3）从范围和空间上来看，可划分为行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。

个体开发

所谓个体开发，是指从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理的使用、充分的发挥、科学的促进与最优的发展的活动。

社会开发

所谓社会开发，是指一个国家为提高其人力资源数量与功效而进行的活动。

国际开发

所谓国际开发，即指联合国或世界各国为全球经济发展有组织、有计划地进行的人力资源开发活动。

群体开发

所谓群体开发，是指从既定的群体特点出发，采取优化组合、优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以达到群体人力资源结构优化、整体生 产功能与生产力水平提高的目的的活动。

人力资源开发的特点

（1）特定的目的性与效益中心性。

（2）长远的战略性。

（3）基础的存在性。

（4）开发的系统性。

（5）主客体的双重性。

（6）开发的动态性。

人力资源开发的作用：

（1）有助于人力资源管理战略性的转变。

（2）有助 于现代市场经济条件下组织在竞争中取胜。

（3）有助于知识经济条件下组织 的发展。

（4）有助于转型时期人力资源管理战略的实现

人力资源开发功能

①政治功能：人力资源开发有效地化解了社会矛盾；

②经济功能：劳动生产 率与劳动者的文化程度具有高度正相关关系。

③发展功能：协调人口与资源关系主要措施；促进经济与社会发展决定性因素；能为社会经济持续发展奠 定一个良好的基础，是人力资源开发的根本。

人力资源开发的新趋势有哪些？

（1）人力资源开发的新环境：

①全球化发展；

②信息技术革命；

③人力资本 开发。

（2）人力资源开发的新方向：

①职能性人力资源开发向战略性人力资 源开发转变；

②单一型人才开发向复合型人才开发转变；

③重视显性人力资 本开发向重视隐性人力资本开发转变；

④由阶段性开发向全程开发转变；

⑤ 由近距离人力资源开发向远距离人力资源开发转变；

⑥由无序人力资源开发 向科学规范人力资源开发转变。

（3）人力资源开发的新角色：

①成为企业的 “战略促进者”；

②成为企业的“终身学习顾问”；

③成为企业的“愿景共 企者”；

④成为企业的“学习-创新型组织领导者”；

⑤成为企业的“企业文 化传播者”。

新环境下人力资源开发的新角色有哪些？

（1）成为企业的“战略促进者”。

（2）成为企业的“终身学习顾问”。

（3）成为企业的“愿景共企者”。

（4）成为企业的“学习-创新型组织领导者”。

（5）成为企业的“企业文化传播者”。

职务分析技术的步骤有哪些？

我们可以按照以下五个步骤进行职务分析。

（1）建立全面的工作说明书；对 某一职务或几个职务建立一个全面的工作说明书。

（2）进行职责任务分析；职责任务分析主要是对工作中任务的结构、内容及其要求的分析。

（3）确定完成职责任务所需要的 KSAO；KSAO 对 HRD 非常重要，它们是 HRD 的目标与依 据。

（4）确定 HRD 的具体需求；这一步主要通过分析与比较每个任务及其相 应的任职条件的评估分数，确定 HRD 的需求系统。

（5）确定 HRD 需求系统的 因素级别。HRD 是一种经济活动，在时间与投入有限的情况下，不可能让所有 的 HRD 需求同时得到满足，应该考虑每一种需求的优先级别，具体确定需求 系统中每一个任务与 KSAO 的开发顺序。

期望标准

期望标准是指高于最低标准和在当前条件下经过努力能够达到的标准。期望 标准并非最高标准，而是当事人认为最好的标准。

考评

考评主要指通过专家或广大群众调查取证进行评判，是对现实水平的评价。

测评

测评是指把现实水平调查及其与目标水平的比较进行一体化评判。

组织开发需求分析

组织开发需求分析，是指从组织层面对组织的当前特征及其原因进行分析， 从而决定哪儿需要进行 HRD，需要什么样的 HRD，以及在什么情况下进行 HRD。

职务分析

职务分析是通过系统地收集与分析具体工作的内容、要求、方式与方法等资 料，以确定要获得最理想的绩效而需要对任职者进行什么样的 HRD。

职务分析技术的步骤有哪些？

我们可以按照以下五个步骤进行职务分析。

（1）建立全面的工作说明书；对 某一职务或几个职务建立一个全面的工作说明书。

（2）进行职责任务分析；职责任务分析主要是对工作中任务的结构、内容及其要求的分析。

（3）确定 完成职责任务所需要的 KSAO；KSAO 对 HRD 非常重要，它们是 HRD 的目标与依 据。

（4）确定 HRD 的具体需求；这一步主要通过分析与比较每个任务及其相 应的任职条件的评估分数，确定 HRD 的需求系统。

（5）确定 HRD 需求系统的 因素级别。HRD 是一种经济活动，在时间与投入有限的情况下，不可能让所有 的 HRD 需求同时得到满足，应该考虑每一种需求的优先级别，具体确定需求 系统中每一个任务与 KSAO 的开发顺序。

时间样本法

职责任务分析法中， 时间样本法，即由分析人员在一段时间内随机地对职 务工作进行观察，记录每项任务的内容与频率。

人员分析技术

对员工行为观察、需求调查与逻辑推断，分析 HRD 需求的一种过程。其中绩 效差距分析最为关键。

诊断性分析

诊断性分析主要是确认员工个人工作成功与不成功的原因，确定个体的 KSAO、 努力和环境因素等是如何相互结合，并产生成功与不成功的结果。

能力行为分析法

所谓能力行为分析法，即指通过比较被分析者个人行为表现与标准能力行为 特征的差距，从而确定 HRD 需求的一种技术。

网络分析法

所谓网络分析法，是指通过方框流程图示与逻辑推理相结合的方式，揭示个 人绩效不佳的现状及其原因，进而确定 HRD 需求的一种技术。

胜任力模型建立的步骤

斯宾塞等人开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序。通常一个模型的最终建立包括以下步骤。

第一，确定绩效标准。

第二，选择 效标样本。

第三，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。

第四，分析数 据资料并建立胜任特征模型。

第五，验证胜任特征模型。

人力规划

人力规划，就是拟订一套措施，使企事业组织稳定地拥有一定质量和必要数 量的人员，从而实现包括个人利益在内的组织发展目标。

人数分析人数分析是指对现有人数与编制定员进行比较分析，然后按人员类别分部门、 分工种列出具体人数。

年龄结构

所谓年龄结构，是指按年龄组统计分析各类人员、各工种（专业）以及各类 职务人员的年龄结构

标准工作率

标准工作率，是指企事业组织主管部门要求达到的或企事业组织自己确定的 目标工作率。

开发创造性与改进问题解决能力的教育培训技术

开发创造性与改进问题解决能力的教育培训技术包括：

头脑风暴法、KJ 法、 ZK 法、工作现场训练法、KT 法、案例研究法、课题研究法、评价中心法。

拓展训练

拓展训练指通过精心设计的各项教育培训活动，把被开发者置于大自然和各 种刺激、困惑与艰难情境之中，让其在面对挑战、克服困难与解决问题的过 程中，得到心理磨炼与品性修养。

以知识能力为中心的 HRD 课程设计策略的步骤

要实现以知识能力为中心的 HRD 课程设计策略，应该包括以下几个步骤。

①需求分析；

②筛选开发目标；

③以操作方式表达开发目标；

④选择适当的 开发方式与学习经验；

⑤科学地组合开发行为方式与学习经验；

⑥引进评估 机制，确保开发目标的逐步实现。

塔巴模式的步骤

塔巴模式的具体步骤为：

①HRD 需求分析；

②建构 HRD 目标；

③选择 HRD 课程 内容；

④组织编排 HRD 课程内容；

⑤选择适当的 HRD 形式与学习经验；

⑥组 织编排 HRD 形式与学习经验；

⑦确定与设计 HRD 的评价内容与方法；

⑧试用、 调整。

HRD 评估的主要目的

主要目的：（1）评判 HRD 的目的是否达到；

（2）评判 HRD 成本与效益的比 率；

（3）检查 HRD 的程序、优缺点与适用性；

（4）评估被开发者的受益程 度；

（5）评估组织的受益程度；

（6）为将来改进 HRD 提供资料与依据。

人力资源开发评估的技术

人力资源开发评估的技术：

（1）笔试；

（2）问卷调查；

（3）跟踪观察法；

（4）座谈会议法；

（5）面谈法；

（6）产值效益计算法；

（7）员工绩效考 评法。

结构学习

结构学习是指通过对学习对象基本框架结构的了解，达到对具体知识、技能 与思想的掌握。

自我申报

自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行自我分析与自我评价的过 程，包括定期申报轮岗、能力开发的计划与申请。

自我申报的作用

在员工开发中，自我申报能为开发者提供以下的信息及帮助。

（1）在了解员 工工作的情况时，可以提供以下帮助：让工作分工更合理化，为工作分工的 变更提供依据，分析知识、技术教育与指导方面的需求，改善岗位环境，改 良、补充、完善岗位的各种设备，改革、完善完成工作的各项系统。

（2）在 了解工作以外获得的知识技能时，可以提供以下帮助：作为判断员工流动动 向的依据，为根据员工兴趣和趋势进行最有效的配置提供便利。

（3）关于工 作建议方面的申报要求，可以开发员工的创造力。

（4）可以消除对岗位的不 满和抱怨。

（5）有助于工作设计，以便适应员工的生活环境与素质条件，或增强员工对工作的适应性。

工作设计

工作设计一般指根据组织目标要求与工作者个人需要，对工作特点、工作方 式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。

工作再设计

工作再设计是指根据组织目标要求与工作者个人需要，对已有工作中的特点、 任务、方式、关系与职能进行一方面或多方面的改变过程。

我国工作设计的种类有哪些？在人力资源开发中的功效如何？

（1）促进型工作设计及其人力资源开发功效。这种类型的工作设计主张，让 员工主动工作，让工作要求适当高于任职员工的现有水平，通过增加工作的 多样性、完整性、自主性、重要性、成就感、责任感、人际性，来开发与提 高任职员工的相关知识、技能、能力与品性素质，提高员工工作满意度，促 进员工的创造性与个性的全面发展。

（2）优化型工作设计及其人力资源开发功效。这种工作设计要求任职员工具 备态度认真、一丝不苟、细心耐心、静心等品性素质，但这种工作设计可能 造成部分员工智能退化。

（3）卫生型工作设计及其人力资源开发功效。这种设计以保护任职员工的生 理与心理不受伤害、有利于身心健康为目的，是以任职员工个体的生理与心 理活动特征要求为中心，对岗位周边物理环境、工作条件进行布局性安排与 改善，从而将员工的身心紧张度降低到最小，将工作中对人体身心的负面影 响控制到最低点，减少身心疲劳、痛苦以及健康损害等不良影响。

（4）心理型工作设计及其人力资源开发功效。这种工作设计通常是通过降低 工作对心理能力的要求来改善工作的可靠性、安全性以及任职员工的反应性。

甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨 某经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理， 他管理多家专卖店的经理人员。迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备 了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一 定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计 在二、三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担 日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门协 调关系。而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。

选择工作轮换为主，工作扩大化与工作丰富化为辅的方式对杨先生进行职业 开发。

（1）工作轮换可以在以杨先生业绩的基础之上，轮换到人力部门、战 略部门、财务部门等相关职能部门进行工作，了解职能部门之间的关系。

（2）工作扩大化在原有工作的基础之上增多其工作内容，在工作量增多的同 时，增加对其的压力，同时也可以多方面了解企业各部门之间的协作内容。

（3）工作丰富化在其现有工作基础上，增加难度，让其更加深入了解企业战 略与规划。另可以采用的老员工开发活动形式有：

①员工自我评估活动；

②个人咨询或 职业讨论；

③内部劳动市场信息交换；

④工作匹配系统；

⑤组织潜在评估程 序；

⑥开发项目。

工作轮换的适用情况

一般来说，工作轮换主要适用于以下几种情况：

（1）管理类新员工的巡回轮换。

（2）培养“多面手”员工的轮换。

（3）培养经营管理骨干的轮换。

（4）潜能开发性的轮换。⑤其他形式的轮换。

工作丰富化的标准

工作丰富化的五个标准：

（1）工作者感到工作有意义、很重要；

（2）工作 者感到领导对他是重视的；

（3）工作者感到这个岗位能施展多种才华、多种 本领：

（4）工作者感到工作有反馈；

（5）工作者能够看到工作成果的整体。

管理开发

管理开发是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则 与目的渗透到日常的管理活动之中。

团队活动

团队活动是指通过一定的项目与任务，把具有不同人力资源特点的人员组合 在一起进行生产经营活动的一种管理形式，也叫项目管理。

管理制度

管理制度是按照一定管理理念设计，制约与影响所有员工思想与行为的一系 列规定、准则、程序、方法、约定、条例、模式等书面文件或规范的总和。

组织开发

组织开发在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介，对组 织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，是通过创设或控制一定 的组织因素与组织行为，进行组织内人力资源开发的活动与形式。

组织体制

组织体制是指组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。

组织结构

组织结构是指组织内各构成要素以及它们之间的关系形式。

员工组织化

员工组织化是指个体获得成为一个组织成员所必须具有的社会知识和技能。组织化的结果是，那些被组织成员认为是外来者的人转化为富有生产力且可 以被组织接受的内部人员。

角色沟通中，大多数组织的职务工作说明书都比较模糊。试述组织角色的这 种模糊性将导致哪些情况的发生

角色沟通中，大多数组织的职务工作说明书都比较模糊。组织角色的模糊性 将导致下列三种情况的发生：

（1）角色超越。员工认为角色要求超过了他所 能做到的合理界限。

（2）角色冲突。员工感到其他人，如老板和同事，对他 的期望是含糊与矛盾的。

（3）角色不清。员工感觉到角色不清，自己经常被 要求承担不断变换的新工作。

角色定向

角色定向是指个体根据组织的有关角色期望，对自我行为进行积极调整与定 位的过程。

费尔德曼 1981 年开发的五阶段模型

第一阶段为预期阶段。这一阶段在新员工加入组织之前就开始了。

第二阶段 为冲突阶段。冲突在新员工正式决定加入组织的时候就开始了。

费尔德曼模 型中的第三阶段、第四阶段和第五阶段分别是行动、结果与效果。当新员工 接受了组织的规范和价值观、完成了他们必须完成的任务并解决了角色冲突和超越时，新员工将感到满意，内心被激励，会全身心投入工作，会独立地 完成上级分配的各项任务，并继续留在组织中工作。

新员工行为导向

新员工行为导向是指用来给新员工介绍工作以及介绍主管、同事和组织的一 种活动。

新员工行为导向活动的目标，主要包括哪些内容

（1）减少新员工的紧张和不安；

（2）减少起始工作中的麻烦与消耗；

（3） 降低流动；

（4）减少新员工用以达到工作熟练的时间；

（5）帮助新员工了 解组织价值观和期望；

（6）帮助新员工获得合适的角色行为；

（7）帮助新 员工适应工作团队和团队规范；

（8）鼓励新员工形成积极的态度。

A 公司新员工导向活动事项安排表

（1）分发材料

①正式录用之后，尽快分发导向材料和公司管理手册；

②给新 员工一份入职导向活动的计划安排。

（2）到达之前主管与新员工保持联系，随时处理生活的咨询问题，与新员工 交流工作计划与想法，交代日常工作的注意事项。

（3）第 1 天按照导向活动安排，办理人事手续，参加新员工入职教育学习会。阅读工作手册，参观公司。

（4）第 1 周在这一周，新员工完成以下工作

①基本了解工作手册的内容，弄 清里面的注意事项；

②完成入职教育的相关学习会；

③与主管、同事进行初 步交流面谈；

④对阶段性工作计划，与主管达成共识并且确定下来。

（5）第 2 周新员工开始日常工作。

（6）第 3 周和第 4 周参与业务相关的各种会议。

（7）第 2-5 个月 参与工作讨论交流，顺利完成日常的基本工作，完全了解工作手册的内容。

与主管就工作态度和工作效果进行交流。

1.合理之处：基本符合 HRD 活动设计的原则，包括需求评估、活动设计、执行 计划和效果评估。不合理之处：主要以工作信息内容为主，基本社交略少；第 1 天工作内容不 适宜安排太多，新员工需要逐渐适应；与同事尽快见面认识，并且进行介绍；对新员工的需求分析不清晰。

2.改进建议：新员工行为导向活动之初要轻松愉快一些，注重环境氛围的营造；直接接触的环境尽可能快地了解和熟悉；对新员工生活和社交给予更多的关 心和帮助，将工作内容与社交做好平衡；系统分析新员工的需求；对行为导 向活动进行效果评估；根据具体情况可以进行适当调整。

组织成员中不同角色在新员工行为导向中的作用是什么？

（1）主管在导向活动中的六项重要作用，包括：

①安排工作培训；

②—段时 间内减少新员工工作以外的需要，促进其工作中的学习；③提供挑战性的初 始任务；

④进行及时的、建设性的绩效评估；

⑤诊断产生冲突的问题，确定 属于结构性还是人际关系方面的原因；

⑥利用新员工来到公司的机会，重新 分配任务或重新设计工作，以提高部门的效率和员工对工作系统的满意度。

（2）同事的导向作用：同事可提供支持、信息和进行培训。可帮助新员工了解团体和组织规范。

（3）HRD 人员的导向作用：基本角色是设计和监督导向 活动，适当完成部分导向活动。能够鼓励各管理层参与并支持导向活动，保 证导向内容不过时。

（4）新员工导向作用：发挥主体作用，成为一个积极的 学习者。

新员工行为导向活动中存在的问题

（1）过分强调组织作用；

（2）给新员 工的信息太多、太快；

（3）信息一般化或表面化，与新员工的工作任务不直 接相关；

（4）心理控制战术，与新员工讨论错误率或工作的负面影响；

（5） 对组织的推销太多；

（6）过于强调规范的单向沟通，例如利用演讲的录像带 对新员工进行宣传，不给新员工讨论感兴趣的问题的机会或提出问题的机会；

（7）导向活动一般为一次性心智模式，将导向活动仅安排在工作的第一天；

（8）没有对导向活动效果进行诊断或评估；

（9）缺乏跟踪。

信息超载预防措施

（1）在导向的初期只涉及基本信息；

（2）提供书面材料，供受导向者在以 后实践中重新回顾；

（3）分阶段进行导向活动，将介绍材料按照不同的导向 阶段分开；

(4)追踪新员工，以确定他们是否理解了重要问题，同时对可能存 在的其他问题加以回答。

新员工行为导向活动的设计步骤

①设定目标。②建立一个引导委员会。

③研究导向的概念。

④与新员工、主 管、公司领导面谈。

⑤调查一流公司的导向实践。

⑥调查公司现存的导向活 动和材料。

⑦选择导向内容和执行方法。

⑧试验和更改材料。

⑨制作和包装 导向活动的材料。

⑩培训主管和安装导向系统。

职业

职业是一个人工作经历与活动的总和，受到社会环境、组织因素与个人素质 的影响和制约。

职业发展规划

指规划者对每个员工职业选择的可能性、制约因素、发展方向、发展内容与 发展结果进行认真分析与计划的过程，包括组织规划与个人规划两种形式。

在职业发展规划的内容中，职业目标包括

（1）各职业目标设定的原因；

（2） 达到各职业目标的可能途径；

（3）达到各职业目标所需的条件；

（4）达到 各职业目标可能得到的帮助；

（5）达到各职业目标可能遇到的阻力与风险；

（6）达到各职业目标可能得到的结果与发展前景。

职业发展管理

职业发展管理指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导 等手段，强化组织员工对个人规划的认知，加强对组织目标与个人目标之间 关系的认知，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己的发展目标。

职业发展管理与职业发展规划的区别与联系

职业发展规划更多地强调要发挥个人方面的主观能动性，组织要主动帮助员 工个人了解自己的兴趣、价值观、机会、制约因素，了解自己的能力、选择 的可能性以及最后可能的发展结果，并为员工提供支持与指导，促使他们努 力达到目标。而职业发展管理则更强调组织的作用，要督导员工个人对规划 的积极实施，强调组织在准备、实施与监督员工职业发展规划方面的主导作用。

一方面，职业发展规划工作先于职业发展管理工作，是职业发展管理的 起点与终点，因为职业发展管理工作的开展要以职业发展规划为依据，而职 业发展管理的目的就是要努力实现职业发展规划的目标；

另一方面，职业发 展管理工作又包括职业发展规划，职业发展管理工作是从职业发展规划制订 开始的，在整个管理过程中，要求对职业发展的方向、目标、形式与时间进 行必要的调整，对发展规划进行再规划。

职业发展规划的基本步骤

（1）职业志向确立。

（2）任职人条件分析。

（3）职业发展机会的预测与评 估。

（4）职业内容的选择。

（5）职业发展路线设计与比较。

（6）职业发展 目标的锁定。

（7）具体措施与行动计划的制订。

（8）评估与反馈。

个人咨询

个人咨询指员工和组织代表就职业发展问题进行一对一的讨论。

简述老员工开发的六类活动形式。

（1）员工自我评估活动。

（2）个人咨询或职业讨论。

（3）内部劳动市场信息交换。

（4）工作匹配系统。

（5）组织潜在评估程序。

（6）开发项目。

管理人员开发过程中存在的问题和改进的建议

①开发工作与组织目标相脱离。需要有机联系与结合。

②只强调开发计划而 不注意开发效果。两者统筹兼顾。

③只开发少数经过挑选的管理人员。面向 未来，开发全体员工以及潜在管理人员。

④开发方案千篇一律，缺乏针对性。应该根据具体的开发对象，因地制宜、因人而异，保证开发活动的针对性与 实效性。

⑤管理人员的开发是强迫进行的。兼顾个人的需要，唤起他们发展 与学习的需要，在自愿与自觉的学习需要下开发。

⑥理论与实践相脱离。嘘 要开发者与培训者协助他们进行梳理串联，提升理论知识，联系实际，举一 反三。

工作特征分析法

工作特征分析法是指借用工作分析的方法，对管理人员的工作特殊性与基本 特点进行分析的方式方法。

角色分析法

角色分析法主要是指通过观察法或问卷法来获取相关的资料，对管理人员在 组织内担负的管理职能进行分析的方式方法。

四维模型分析法

四维模型分析法是基于各种信息来源，如管理工作日记、面谈结果、绩效考 评档案、观察结果等资料进行分析的方法。素质分析法（名词解释） 素质分析法指通过信息调查与实证分析，确定完成工作任务所需要的各种能 力素质的体系结构。

我国加入 WTO 后，企业经理应具备的能力素质

（1）我国加入 WTO 后，企业经理应具备的能力素质如下：

成为适合中外 不同类型企业管理需要的复合型经理。巴特利特（Bartlett）和格塞尔 （Ghoshal）1992 年认为，面对经济全球化，组织应致力于开发以下四类模式 的经理：

①全球经营型经理。

②地区或国家型经理。

③职业型经理。

④公司 型经理。

（2）具备立足公司、放眼全球的跨国管理能力。

（3）具备快速的学习与反应能力。

（4）未来经理的能力模型。

预备职位经历

预备职位经历即让被开发的管理人员在预先准备好的职务台阶上经历一番工 作锻炼，待其达到有关能力标准后再正式任命的一种在职开发方法。

有计划提级

有计划提级是指按照组织事先设计的职务系列，按照既定的资格要求与考评 方式逐级晋升，从而使管理人员的能力不断得到发展的过程。

晋升开发

晋升开发是根据被开发管理人员的发展潜力，把他从较低的职位提拔到更高 级的职位，从而引起的一系列开发活动，包括组织方面与个人方面的开发， 被开发者因此得到了能力上的提高。

领导力

领导力不同于一般的管理能力，它是管理人员在特定的组织系统中，动员周 围的人，为实现组织的使命共同努力的一种能力或能力体系。